Dígales y
olvidarán…
Muéstrales y se
acordarán…
Involúcralos y
entenderán… (Confucio)
Resumen
Los programas de capacitación; para la
prevención de accidentes; para ser eficaces y sostenibles, necesitan tener
definidas claramente las metas de desempeño para conseguir la meta final; una
metodología inclusiva que considere todas las formas de aprender de un ser
humano; y generar después de ellas, espacios para aprender compartiendo
experiencias.
Considerando esto estamos dejando de lado la
herencia de nuestro sistema educativo tradicional, que arrastramos a la
organización a la hora de hacer capacitación.
Hacer algo diferente nos llevará a nuevas
puertas de aprendizaje, con resultados totalmente distintos a los que ya
venimos encontrando.
Palabras clave:
programa, capacitación, eficaz, sostenible, aprendizaje, meta.
Cuando nos referimos a programas de capacitación para
la prevención de accidentes, estamos hablando de sesiones de capacitación de
diversas temáticas entrelazadas, durante el periodo de un año, el cual tienen
el objetivo de lograr que los trabajadores se comporten de manera segura con el
fin de evitar accidentes.
Luego de un programa de capacitación, lo ideal
estaría relacionado con lograr
resultados eficaces y sostenibles, es decir tener los efectos esperados o
deseados, y a la vez que estos
resultados se puedan conservar en el tiempo manteniendo cierta dinámica.
Enfocándome en mi experiencia profesional, pude
observar que muchos de mis clientes se preguntan ¿qué está impidiendo que los programas de capacitación; para la prevención
de accidentes; logren resultados eficaces y sostenibles?; y dentro de las
respuestas encontradas, existen dos miradas, una desde los propios
trabajadores, donde mencionan: “las capacitaciones deben ser más divertidas”,
el expositor no debe ser tan teórico”, “todos los años nos repiten lo mismo”, “nos
piden un montón de sugerencias pero a la hora de trabajar no las toman en
cuenta”. Y otra desde las gerencias y jefaturas donde indican: “A ellos no les
gusta cumplir las reglas por más que se les capacite”, “No quieren colaborar”[1],
“toman la capacitación como un relajo para no trabajar”, “solo van por
cumplir”, “por su escaso nivel intelectual, no comprenden todo”. Al escuchar
estas apreciaciones, la explicación a la pregunta en cuestión, parece sencilla,
sin embargo hay tres puntos importantes que enmarcan las respuestas encontradas
en mi experiencia, las cuales se detallan a continuación:
- Si bien la organización tiene una meta final trazada para la cual se elabora un programa de capacitación; para la prevención de accidentes; se espera siempre que “el especialista” sea quien diga como se deben hacer las cosas, no se conversa con el trabajador sobre sus necesidades, no se construyen con ellos las metas de desempeño concretas (el paso a paso).
- Vivimos en una cultura que valora mucho el obtener información y la confunde con aprendizaje. Es por ello que la metodología utilizada durante las sesiones de capacitación consiste generalmente en lograr que el trabajador memorice una serie de conceptos, definiciones, clasificaciones, etc., con el fin de que esto lo aplique a la hora de realizar su trabajo. Esto resulta en una metodología monótona y repetitiva.
- Generalmente en las organizaciones se verifica el cumplimiento de la programación de las sesiones de capacitación, con la esperanza de que con solo dictar todas las sesiones se logrará la meta final al término del año. Más no existe una preocupación por acompañar de manera periódica al trabajador en la revisión de sus acciones concretas en pro de alcanzar las metas. Debido a esto, el aprendizaje no se produce, la información recibida se queda como información en “el salón de clases”, las experiencias vividas durante las sesiones se olvidan.
Para lograr programas de capacitación; en prevención
de accidentes; eficaces y sostenibles, se propone lo siguiente:
Establecer la
meta final y las metas de desempeño
Al planificar el programa anual de capacitación; para
la prevención de accidentes; generalmente se establece una meta final (resultado) a donde todos deben llegar,
un ejemplo claro es la meta “cero
accidentes”. La cual es impulsada por el especialista en prevención y en el
mejor de los casos, secundado por todo el equipo de líderes de la organización.
Sin embargo, es relevante mencionar que, se considera al especialista en prevención como
el único que sabe como hacer las cosas o que información necesitan los
trabajadores para que realicen su labor de manera segura. No se considera la
opinión o sugerencia ni del trabajador ni del líder de los equipos.
De esta manera, todos en la organización saben que la
meta final del año es tener cero accidentes, pero ningún trabajador sabe
concretamente que es lo que tiene que hacer para lograr esa meta, por lo tanto
se ve inalcanzable, se ve fuera del
control del trabajador, genera frustración y desgano. Asimismo se comienza a
hablar de trabajadores desmotivados, se inicia la búsqueda de culpables,
aparecen los premios y castigos, se esconden los incidentes, solo con el fin de
cumplir la meta final. Pero si nos hacemos las siguientes preguntas ¿cómo
llegamos a la meta?, ¿realmente estamos celebrando el haber llegado a la meta
“cero accidentes” al terminar el año, o celebramos
el haber escondido una serie de incidentes importantes? ¿Cuál es el doble
mensaje que recibe el trabajador?
Gran cantidad de compañías se la pasan analizando las
excelentes condiciones que ofrecen a sus empleados, pero se olvidan de un
aspecto vital que tiene que ver directamente con el desempeño de las tareas
diarias de todo el personal; se trata de la oportuna y efectiva comunicación
entre todos aquellos que componen la empresa acerca de la meta de largo plazo y
la función de cada quien dentro del proceso de consecución de esas metas (Franco,
2009).
Es importante entonces que los líderes de equipos,
especialista en prevención y trabajadores, tengan
conversaciones informales (Bobinski, 2009), donde se le involucre a
la gente con preguntas para saber come les va, qué necesitan para fortalecer el
comportamiento seguro en la organización. A parte de conocer estas necesidades, es de relevancia incluir como parte del
programa, una sesión donde no solo se muestre la meta final sino que en conjunto, se diseñen
y construyan las metas de desempeño (el paso a paso), es decir, juntos
trabajadores y líderes acompañados por el especialista en prevención, puedan
construir el futuro que desean en pro de la prevención de accidentes. Esta
sesión inicial nos sirve, para tener a las personas conectadas con la meta final del programa de
capacitación. Así el trabajador percibe
esta meta como suya, se involucra y no solo “debe” cumplirla.
Como menciona John Whitmore (2010), es mucho más fácil comprometerse
y asumir la responsabilidad de una meta de desempeño, que esta dentro de
nuestro control, que hacerlo con una meta final que no controlamos. La meta
final puede proporcionar la inspiración pero la meta de desempeño especifica lo
que se debe hacer.
Metodología
para el Aprendizaje
Interpretando a Humberto Maturana (2008), él nos
habla de aprendizaje como la consecuencia de las posibilidades que tiene
un ser humano para lograr la transformación y por lo tanto su objetivo. Esto
quiere decir que el aprendizaje es hacer, implica ensayo y error y poner a
prueba, involucra reflexionar sobre lo sucedido y volver a intentarlo.
Teniendo en cuenta esta mirada, vemos que existen
muchos caminos, muchas formas para obtener el resultado esperado. Una pregunta
que aparece es ¿Estamos nosotros; como especialistas en prevención y/o como
líderes de equipo; facilitando que los trabajadores descubran esa amplitud de
posibilidades para trabajar con seguridad, o solo estamos limitándonos a
decirles cómo deben realizar su trabajo
de forma segura?
Vivimos inmersos en una cultura donde se confunde el
aprendizaje con la transmisión de información, y es así que en las
organizaciones, se ve la capacitación como un disparador de grandes cantidades
de datos teóricos, con el objetivo que el trabajador realice su labor de manera
segura. Es por ello; que dentro de nuestra cultura; se le da mayor valor al
experto, al gurú, al dueño de la verdad, al que sabe cómo hacer las cosas, de una única manera en la que si
alguien no está de acuerdo simplemente es excluido y negado (Maturana, 2004), de
esta forma estamos cerrando oportunidades de aprendizaje a los trabajadores y a
la organización, y como consecuencia no se logra el objetivo esperado.
Cabe
resaltar que la emocionalidad juega un rol muy importante durante el
aprendizaje, lo cual no se valora en nuestro contexto cultural. Las emociones
son disposiciones corporales para la acción, aparecen como trasfondo de todo lo
que hacemos (Maturana, 2004). Es decir, que cada emoción permite ciertas
acciones e imposibilita otras; toda acción es producto de la emocionalidad en
la que se vive.
Analizando lo mencionado anteriormente, aparecen dos
preguntas que invitan a la reflexión: Si quiero que los trabajadores tengan más
acciones seguras, ¿cuál es la emoción que las va provocar? Y ¿en que
emocionalidad se encuentra inmersa mi organización que no provoca acciones
seguras?
Si entendemos aprendizaje, como las consecuencias que
conlleva el explorar las posibilidades que tenemos para lograr nuestros objetivos,
las organizaciones tomarían mas en cuenta que las personas aprenden de
distintas maneras; es decir en vez de obligar a sus trabajadores a ser un
almacén de conocimientos puramente teóricos, empezaran a considerar que cada persona tiene diferentes estilos de
aprendizaje; algunas son mas reflexivas que otras, otras aprenden mas viviendo
la experiencia. Considerando estos aspectos, las empresas podrían abrir espacios
de aprendizaje distintos al tradicional, donde las personas se desafíen, salgan
de su zona de confort, se miren a sí mismos, exploren sus posibilidades de
acción, se harían cargo y se generaría mayor compromiso en ellos.
Existen muchos métodos y técnicas para promover estos
espacios durante las sesiones: diálogos, juego de roles, actividades
vivenciales, ejercicios artísticos y métodos de creatividad que impulsan a la
reflexión, a la revisión de lo que se está haciendo para poder enlazarlo con las
meta de desempeño. Estos momentos son distintos a los espacios de capacitación
tradicionales, pues aquí no se juzga el error, aquí se valoran las diferencias,
se estimula a que propongan (Rosinski, 2008).
Lo que opina un trabajador servirá como gatillador a
otro trabajador y en esa danza se genera una emoción de aceptación, de respeto
por el otro y se enriquecen las posibles acciones para la mejora. Asimismo cada
trabajador aprende nuevas distinciones, se hace cargo de sus objetivos, aprende
una nueva forma de aprender, a través
del compartir con otros, sus propias vivencias
y experiencias, desde la emoción del respeto y la aceptación.
El aprendizaje de las personas no depende del
discurso, hace falta pasar por la experiencia; y la experiencia o la actividad por si solas no aportan demasiado
si van desprovistas de un proceso de intercambio de opiniones, de reflexión y
contraste de ellas, de búsqueda de explicaciones comunes (Vilalta, 2012).
Espacios para
la reflexión y la acción
Posterior a las sesiones de capacitación, se espera
que los trabajadores hagan su labor de manera segura. En la mayoría de los
casos no existe un liderazgo que proponga y permita espacios periódicos, para
que los equipos de trabajo abran conversaciones reflexivas partiendo de la
pregunta ¿cómo les fue esta semana con el cumplimiento de su primera meta de
desempeño?, ¿qué les pasó?, ¿Qué acciones diferentes podemos hacer esta semana,
para alcanzar nuestra meta? Es un espacio donde no se juzga, no se critica,
solo se escucha, no se busca culpable, se busca alcanzar la meta planteada con
la cual nos comprometimos y está a nuestro alcance. Este espacio se hace desde la aceptación,
en armonía y en considerar a los compañeros como legítimos otros. Sosteniendo nuestros conocimientos y acciones,
con los aportes que cada persona puede plantear de su convivir con otros.
Aquí
se mantiene un contexto emocional basado en la aceptación, donde todos podemos
opinar, donde todos somos igual de inteligentes y no existe el miedo que nos
paralice y nos desmotive.
Esto
es totalmente enriquecedor, pues como dice John Whitmore (2010) el aprendizaje se produce justo a
tiempo, los contenidos recibidos en las sesiones se adaptan a los problemas de
los trabajadores.
Los humanos nos comunicamos en cuanto encontramos sentido para hacerlo. Los
retornos, las opiniones, las sugerencias de los otros pueden contribuir a modelar lo que pensamos. Cuando esta
comunicación se sitúa entre uno de los objetivos comunes, un plan de trabajo consensuado,
y un interés o una costumbre por contrastar con los otros, las posibilidades de
aprender se potencian. En estos procesos, se entremezclan un montón de
emociones: la emoción de hacer algo juntos, con la de sentir que su pensamiento
ha servido para algo; la emoción de enfrentar algo desconocido con la de no
sentir-se solo; la emoción de llegar a puerto con la de observar el proceso
propio; la emoción que supone descubrir que tienes cosas en común con alguien
más (Vilalta, 2012).
Martínez, (2013) como
menciona el autor, una estadística
indica que el 86% de lo trabajadores opinan que los errores son el resultado de
la escasa colaboración o directamente de la falta de comunicación.
Resultados y
discusión
Es importante lograr resultados eficaces y
sostenibles con un programa de capacitación; para la prevención de accidentes;
en las organizaciones, pues no solo hay una inversión que debe ser retornada,
si no que esta debe ser vista y sentida como tal y no percibida como un gasto.
Existe una razón por la cual en las organizaciones se
realizan los programas de capacitación; para la prevención de accidentes; como
meras “charlas informativas”, y es que procede de nuestro modelo educativo, el
mismo que deriva de enfoques tradicionales. Repetimos de manera inconsciente,
pues es lo aceptado y valorado en nuestra sociedad.
Tomando en cuenta la experiencia profesional
adquirida en diversas organizaciones y comparándolas con nuestro sistema
educativo actual, menciono a continuación algunas semejanzas entre ellas:
Comparación entre la metodología para el
aprendizaje del modelo educativo y los sistemas de capacitación actual en las
organizaciones
Educación en las escuelas
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Capacitación en las organizaciones
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Un
maestro en un pizarrón frente a los niños dictando la clase.
|
Un
especialista en un pizarrón frente a los trabajadores dictando la charla.
|
El
maestro desde esta postura frente a
sus alumnos: Yo soy el “adulto” que sabe y como ustedes no saben deben de
obedecer.
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El
capacitador desde esta postura frente a los capacitandos: Yo soy el
“especialista”, el que sabe, y como ustedes no saben tienen que hacer lo que
yo indico.
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El
alumno no puede opinar, debe callar, debe obedecer. Cualquier intento de
expresar su opinión es tomado como falta de respeto.
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El
trabajador puede opinar, se utilizan
varios mecanismos de escucha al trabajador: buzones de sugerencias, encuestas
de opinión, etc.; pero finalmente se busca que todo se haga como indica el
especialista.
|
La
enseñanza se focaliza en lo lingüístico. Se pretende que los alumnos
memoricen conceptos, clasificaciones, una gran cantidad de información.
|
La
capacitación se focaliza en lo lingüístico. Se busca que el trabajador
memorice conceptos, definiciones, diferenciaciones, una gran cantidad de
información.
|
La
verificación del “aprendizaje” en el aula se hace por medio de
calificaciones, es decir una nota, un número, que finalmente definirá quien
es mejor alumno que otro.
|
La
verificación del “aprendizaje” durante la capacitación se hace por medio de
calificaciones, la nota; pues las leyes exigen que toda capacitación sea
evaluada y al no indicar la forma, se opta por recurrir al modelo educativo.
|
Se
utiliza el refuerzo y castigo; que deriva del enfoque conductista; se
refuerza al alumno que obtiene las más alta nota, se reconoce al alumno
obediente que haga solo lo que le indiquen, al que no cuestiona, al que siga
los parámetros de este sistema educativo. Y se le castiga al alumno que
obtenga una nota especificada como desaprobatoria, al que cuestione, al que
exprese su opinión. Se les castiga no tomándosele en cuenta, llamándole la
atención, etc.
|
Se
utiliza más la sanción (castigo) por no cumplir con las reglas impuestas (límites),
el trabajador que no responde adecuadamente en las sesiones de capacitación o
que comete errores es castigado siendo criticado o avergonzado en frente de otros. A pesar de que se habla
de reconocimiento o refuerzo este solo es utilizado en algún momento del año
o simplemente no es visible por la prioridad que le dan a la sanción.
|
No
se le da importancia a la emocionalidad del ser humanos, no importa lo que le
pase o sienta el alumno, suceda lo que suceda siempre será evaluado de
acuerdo a la cantidad de información que memorice y a la cantidad de
respuestas que tenga.
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No
se le da importancia a la emocionalidad del trabajador como ser humano que
es, existe una frase muy conocida “deja los problemas en la puerta del
trabajo”, la cual demuestra que no importa cuanto sienta o que le suceda,
solo debe actuar como un mero robot en función del objetivo que le han dicho
“debe” de cumplir.
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Los
currículos educativos están desvinculados de la realidad en la que vive y
necesita el alumno. No resulta divertido.
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Los
temarios son propuestos por los especialistas, son generalmente teóricos, no
son flexibles, no permiten enlazarlos con el día a día en la labor, resultando
tediosos y de poco interés para los trabajadores.
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Fuente
video
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Fuente
propia, experiencia profesional
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El presente cuadro comparativo nos invita a mirar
profundamente lo que se esta haciendo en las organizaciones y el producto que
estamos logrando con ello: ¿es este resultado el que realmente quiero? ¿Es este
el camino que quiero tomar para lograr los objetivos de la organización?, es
esta estructura verticalista; que no considera la emocionalidad como parte
inseparable del conocer humano; la que quiero conservar en mi organización?
Reflexionemos sobre la emoción que predomina en este
sistema verticalista que arrastran las organizaciones, nos referimos a la
emoción del miedo, que aparece en contextos donde solo se permite una sola forma de hacer las cosas, donde se
niega a los otros, donde se excluye al que no sabe o al que comete errores. El
miedo esta asociado con la paralización de la personas, provocando el
distanciamiento y la tensión, esta relacionado con el temor a una o varias
personas que son consideradas como autoridad. (Bloch, 2008). Además un
respuesta interesante que los seres humanos
producimos en relación con las emociones en general es que no
solo las sentimos, sino que
además reaccionamos interiormente a ellas, y esto genera una segunda emoción.
Por ejemplo, solemos sentir miedo por algún motivo y a continuación podemos
experimentar vergüenza, humillación, rabia, impotencia, etc., es decir siempre
tenemos una doble reacción. (Levy, 2010). Esto nos muestra que la emocionalidad
en la organización resulta en formas de
subversión.
El desafío consiste en transformar este sistema
verticalista empeñado en la obediencia, tomando en cuenta la emocionalidad en
la que esta inmersa el ser humano al realizar toda acción. Y para ello es
importante considerar a los líderes de equipo como factor clave para impulsar
el cambio de sistema. Este es un problema que debe ser enfrentado, porque si el
desempeño del líder de equipo es bien manejado, es evidente que hay mayores
posibilidades de que los empleados se comprometan.
Para que los procesos de retroalimentación se den de
forma regular, suficiente y efectiva hace falta claridad en cuanto a la
necesidad de llevarlos a cabo y también una buena capacitación para aquellos
responsables de hacerlo, situación que no se da en la mayoría de los casos en
la actualidad.
Los empleados necesitan sentir que pueden abordar
cualquier problema, que serán apoyados y escuchados, esta investigación indica
que esto no se está dando de manera suficiente. Los directivos necesitan
prestarle atención a este tema, y encargarse de que esto sea constante y eficaz
(Franco, 2012).
Conclusiones
Si deseamos que las capacitaciones para la prevención
de accidentes sean eficaces y sostenibles, debemos considerar permanentemente
incluir lo siguiente:
- Construir y diseñar las metas de desempeño teniendo en cuenta la participación del trabajador y sus necesidades y las de la organización en pro de la prevención de accidentes, con el fin de involucrar al trabajador con el logro de la meta final.
- Considerar la metodología xx durante las sesiones, teniendo en cuenta las diversas formas desde las que un ser humano puede aprender, permitirle al trabajador explorar y reflexionar sobre las diversas formas en las que aprende, sin juzgar el error, sin críticas, promoviendo un clima de aceptación y respeto desde donde también se puede aprender. De esta manera podrá hacer suyo el compromiso por lo que se quiere lograr.
- Permitir los espacios de aprendizaje posteriores a las sesiones de capacitación, buscando la colaboración entre pares acompañados por su líder, promoviendo el aprendizaje en equipos, la ayuda entre todos, revisando lo que no salió como esperábamos lejos de la crítica y de la búsqueda de culpables. Quizás cambiando la pregunta ¿Quién fue? Por la pregunta ¿Qué podemos hacer ahora para lograr nuestro objetivo?.
¿Cuanto tiempo más podremos mantener esta estructura
verticalista en nuestras organizaciones? ¿Cuanto tiempo más seguiremos haciendo
mas de lo mismo esperando resultados diferentes?
“si
buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” (A. Einstein)
Bibliografía
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La
educación prohibida (grabación de video) 2012, 8 países. Eulam Producciones. Recuperado de
http://www.youtube.com/watch?v=vgdAJjII8ak
Autor:
Mg. Julissa Ittusaca Coloma
Consultor – Psicóloga – Coach profesional
Magister en Biología-Cultural
Soluciones Psicológicas
Fecha: 20/10/2013
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